دانلود پایان نامه مدیریت زنجیره تامین سبز، ناب، چابک

توجه: این فایل در ۵ فصل به بررسی مطالعات انجام شده در حوزه زنجیره تامین پرداخته است که دید وسیعی را از مدیریت زنجیره تامین در همه حوزه ها به شما می دهد. در فصل آخر به شکاف های مطالعاتی پرداخته شده است که می توانید به عنوان ایده در نظر بگیرید. این یک سمینار از پایان نامه است.

فهرست مطالب سمینار پایان نامه مدیریت زنجیره تامین

فصل اول:……………………………………………………………………………………………………………… ۱

معرفی و کلیات……………………………………………………………………………………………………… ۱

۱-۱ مقدمه:…………………………………………………………………………………………………………… ۲

۱-۲: بیان مسئله:…………………………………………………………………………………………………. ۲

۱-۳: اهمیت موضوع:…………………………………………………………………………………………… ۳

۱-۴: اهداف مطالعه:……………………………………………………………………………………………… ۳

۱-۵: سیر پارادایم‌های تولیدی:……………………………………………………………………………. ۳

۱-۶ زنجیره تامین:……………………………………………………………………………………………….. ۴

۱-۶-۱ پیدایش زنجیره تامین و مفهوم مدیریت آن:…………………………………………….. ۵

۱-۶-۲ پنج عملكرد براي مديريت در برابر چالش‌هاي زنجيره تامين…………………… ۷

۱-۶-۳ طرح كلي يك زنجيره تامين:…………………………………………………………………… ۸

۱-۶-۴ فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين………………………………………………….. ۸

۱-۶-۵ فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين……………………………………………………….. ۹

۱-۷ جمع‌بندی:…………………………………………………………………………………………………… ۱۰

فصل دوم:…………………………………………………………………………………………………………… ۱۲

ناب‌سازی زنجیره تامین……………………………………………………………………………………… ۱۲

۲-۱: مقدمه:……………………………………………………………………………………………………….. ۱۳

۲-۲ :تعاریف:……………………………………………………………………………………………………… ۱۳

۲-۲-۱ تعریف ناب:…………………………………………………………………………………………….. ۱۳

۲-۲-۲: تعریف زنجیره تامین ناب:…………………………………………………………………….. ۱۳

۲-۳ خاستگاه تولید ناب:…………………………………………………………………………………… ۱۴

۲-۳-۱: تولید دستی:…………………………………………………………………………………………. ۱۴

۲-۳-۲: مشکلات تولید دستی:…………………………………………………………………………. ۱۵

۲-۳-۳ تولید انبوه:……………………………………………………………………………………………. ۱۵

۲-۳-۴ مشکلات تولید انبوه:…………………………………………………………………………….. ۱۷

۲-۳-۵ ظهور تولید ناب:……………………………………………………………………………………. ۱۸

۲-۳-۶ تولید ناب در مقابل تولید انبوه:……………………………………………………………… ۱۹

۲-۴ انواع اتلاف‌ها در زنجیره تامین:………………………………………………………………….. ۲۱

۲-۵ پارادایم‌های عملیاتی ناب‌سازی زنجیره تامین:………………………………………….. ۲۲

۲-۵-۱ تولید به موقع:……………………………………………………………………………………….. ۲۳

۲-۵-۲ کانبان:………………………………………………………………………………………………….. ۲۵

۲-۵-۳ نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر:……………………………………………………… ۲۷

۲-۵-۴ پوکایوکه:………………………………………………………………………………………………. ۲۹

۲-۵-۵ ۵S:……………………………………………………………………………………………………….. ۳۰

۲-۵-۶ جی‌دوکا :……………………………………………………………………………………………… ۳۳

۲-۵-۷ کایزن:………………………………………………………………………………………………….. ۳۵

۲-۵-۸ تئوری محدودیت‌ها:…………………………………………………………………………….. ۳۷

۲-۵-۹ تولید سلولی:…………………………………………………………………………………………. ۴۰

۲-۵-۱۰ تضمین کیفیت:…………………………………………………………………………………….. ۴۱

۲-۵-۱۱ SMED:……………………………………………………………………………………………….. ۴۲

۲-۵-۱۲ شش سیگما:……………………………………………………………………………………….. ۴۴

۲-۶  مدل‌های ریاضی با رویکرد کاهش اتلاف در زنجیره تامین:………………………. ۴۷

۲-۷ تشریح مدل‌های ناب‌سازی زنجیره تامین:…………………………………………………. ۴۹

۲-۷-۱ طراحی مدل قرارداد فرعی چند توزیع‌کننده و چند وظیفه‌ای در محیط لجستیک ناب ]۱۰۹[:…………………………………………………………………………………………………………………. ۵۰

۲-۷-۲ ارزیابی تاثیرات مراکز توزیع بر روی عملکرد سیستم‌های VMI ]110[:… ۵۳

۲-۷-۳ ناب‌سازی زنجیره تامین غذا، با استفاده از QFD ]112[:………………………… ۶۲

۲-۷-۴ شبیه‌سازی یکپارچه TQM با اعمال تولید ناب در شکل‌دهی به فرایند‌ها با استفاده از Delmia Quest ]113[:…………………………………………………………………………………….. ۶۷

۲-۷-۵ یک مدل یکپارچه پیشنهادی از ارزیابی ناب و فرایند تحلیل سلسله مراتبی برای یک نقشه راه پویا از اجرای ناب ]۱۲۸[:…………………………………………………………………….. ۷۱

۲-۸ محدودیت‌های  الگوی ناب ]۲۰[:……………………………………………………………….. ۷۸

۲-۹ جمع‌بندی:………………………………………………………………………………………………… ۷۸

فصل سوم:…………………………………………………………………………………………………………. ۸۰

چابک‌سازی زنجیره تامین…………………………………………………………………………………. ۸۰

۳-۱ مقدمه:………………………………………………………………………………………………………… ۸۱

۳-۲ مفهوم چابک:…………………………………………………………………………………………….. ۸۱

۳-۳ زنجیره تامین چابک:…………………………………………………………………………………. ۸۱

۳-۴ خاستگاه تولید چابک:………………………………………………………………………………. ۸۲

۳-۵ ویژگی‌ها و راهکار‌های تولید چابک:………………………………………………………….. ۸۲

۳-۶  پارادایم‌های عملیاتی چابک‌سازی زنجیره تامین:…………………………………….. ۸۳

۳-۶-۱ سیستم تولید انعطاف‌پذیر:……………………………………………………………………. ۸۴

۳-۶-۲  مدل SCOR  ……………………………………………………………………………………….. ۸۵

۳-۶-۳ مدل QR  :…………………………………………………………………………………………… ۸۷

۳-۶-۴ مدل CPFR:………………………………………………………………………………………….. ۸۹

۳-۶-۵ مدل همگام‌سازی………………………………………………………………………………….. ۹۱

۳-۶-۶ مدل محاسبات ابری :……………………………………………………………………………. ۹۵

۳-۶-۷ مدل مدیریت موجودی فروشنده  (VMI):……………………………………………. ۹۸

۳-۷  سایر مدل‌های چابک‌سازی زنجیره تامین:………………………………………………. ۱۰۲

۳-۸ تشریح مدل‌های چابک‌سازی زنجیره تامین:…………………………………………….. ۱۱۱

۳-۸-۱ مدل‌سازی چابکی زنجیره تامین ]۱۸۵[:……………………………………………….. ۱۱۱

۳-۸-۲ مشخص کردن قابلیت‌ انعطاف‌پذیری یک ارائه‌دهنده لجستیکی ]۱۹۰[:. ۱۲۲

۳-۸-۳ یک رویکرد برنامه‌ریزی تصادفی استوار برای لجستیک چابک و پاسخ‌گو، تحت ریسک‌های عملیاتی و مخرب ]۱۹۶[:……………………………………………………………….. ۱۲۹

۳-۸-۴ آنالیز عوامل موثر بر زنجیره تامین چابک ]۱۹۱[:………………………………… ۱۴۲

۳-۸-۵ طراحی یک مدل ارزیابی زنجیره تامین چابک و مطالعه موردی آن در صنعت خودرو‌سازی هند ]۱۹۷[:………………………………………………………………………………………………………. ۱۴۶

۳-۸-۶ طراحی چند پله‌ای شبکه زنجیره تامین در تولید چابک ]۱۹۸[:…………. ۱۵۴

۳-۸-۷ ارائه روشي جهت اولويت‌بندي استراتژي‌هاي چابكي سازمان با استفاده از تكنيك تاپسيس و سيستم استنتاج فازي ]۱۹۲[:…………………………………………………………. ۱۶۶

۳-۹ مزاياي حاصل از بهبود و افزايش سطح چابكي سازماني:…………………………. ۱۷۳

۳-۱۰ محدودیت‌های زنجیره تامین چابک:………………………………………………………. ۱۷۳

۳-۱۱ جمع‌بندی:……………………………………………………………………………………………… ۱۷۴

فصل چهارم:…………………………………………………………………………………………………….. ۱۷۵

ناب/ چابک‌سازی زنجیره تامین……………………………………………………………………….. ۱۷۵

۴-۱ مقدمه……………………………………………………………………………………………………….. ۱۷۶

۴-۲ تعریف زنجیره تامین ناب/ چابک:……………………………………………………………. ۱۷۷

۴-۳ مقایسه الگو‌های ناب و چابک:…………………………………………………………………. ۱۷۷

۴-۴ ترکیب دو الگوی ناب و چابک:…………………………………………………………………. ۱۸۰

۴-۵ مطالعات پیشین در زمینه ناب/ چابک‌سازی زنجیره تامین :…………………… ۱۸۳

۴-۵-۱ تصمیم‌گیری تولید به صورت MTO و یا MTS:…………………………………… ۱۸۴

۴-۵-۲ سوالات ترکیب MTO و MTS در سیستم‌های تولیدی:……………………… ۱۸۷

۴-۵-۳ تصمیمات سیاست‌های تولید و انبار‌داری:………………………………………….. ۱۸۸

۴-۵-۴ نقطه جدایش در زنجیره تامین:…………………………………………………………… ۱۸۹

۴-۵-۵ : انتخاب استراتژی بهینه برای زنجیره تامین:………………………………………. ۱۹۱

۴-۵-۶ مدل‌های کمّی ناب/ چابک‌سازی زنجیره تامین:…………………………………… ۱۹۵

۴-۶ تشریح مدل‌های کمّی ناب/ چابک‌سازی زنجیره تامین:…………………………… ۱۹۸

۴-۶-۱ مدل‌سازی شاخص‌های سنجش ناب، چابک و ناب/ چابک در زنجیره تامین: یک رویکرد ANP ]248[:……………………………………………………………………………………………………. ۱۹۹

۴-۶-۲ بهینه‌سازی عملکرد زنجیره تامین ناب/ چابک: با استفاده از الگوریتم CFGTSA ]249[:………………………………………………………………………………………………………………………… ۲۰۴

۴-۶-۳ یک مدل یکپارچه برای ارزیابی ناب و چابک‌سازی صنعت خودرو ]۲۵۰:[ ۲۱۶

۴-۶-۴  ارزیابی قابلیت اطمینان و اعتبار ساختار زنجیره تامین ناب، چابک و ناب/ چابک در صنعت تولید هند ]۲۵۱:[…………………………………………………………………………………. ۲۲۷

۴-۶-۵ ارزیابی شاخص‌های عملکرد زنجیره تامین ناب/ چابک: با رویکرد fuzzy MCDM ]252[:……………………………………………………………………………………………………………………….. ۲۳۹

۴-۶-۶ آنالیز توانمند‌ساز‌ها برای مدیریت زنجیره تامین ناب/ چابک با استفاده از رویکرد یکپارچه fuzzy QFD ]253:[………………………………………………………………………………………… ۲۴۶

۴-۶-۷ پل زدن ناب به لجستیک تولید چابک با استفاده از حمل‌کننده‌های مستقل در جریان کششی ]۲۵۴:[……………………………………………………………………………………………….. ۲۵۴

۴-۷ جمع‌بندی:………………………………………………………………………………………………. ۲۷۲

فصل پنجم:…………………………………………………………………………………………………….. ۲۷۳

نتیجه‌گیری و تحقیقات آتی……………………………………………………………………………. ۲۷۳

۵-۱ ضرورت استفاده از رویکرد‌های ناب و چابک در مدیریت زنجیره تامین….. ۲۷۴

۵-۲ تحلیل و نقد مطالعات ناب‌سازی و چابک‌سازی (شکاف‌‌های مطالعات انجام شده)  ۲۷۶

۵-۳ پیشنهادات آتی………………………….…………………………………………………………..۲۸۲

۵-۴ محدودیت‌های مطالعه.…….………………………………………………..………………………………….۲۸۲

مراجع:……………………………………………………………………………………………………………..۲۸۴

فهرست اشکال: سمینار پایان نامه مدیریت زنجیره تامین
شکل (۲- ۱): فرایند‌های زنجیره تامین ]۲۲[ ۱۴
شکل (۲- ۲(: ابعاد ناب در یک سیستم تولید و اتلاف‌ آن ]۲۵[ ۲۲
شکل (۲- ۳): راهکار‌های ناب‌سازی زنجیره تامین ۲۳
شکل (۲- ۴): تجهیزات آنالیز زمان ]۵۹[ ۳۴
شکل (۲- ۵): استراتژی OSD ]110[ 54
شکل (۲- ۶): استراتژی TSD (خط‌چین بیان کننده جریان اطلاعات و خط تو‌پر بیان کننده جریان مواد است.) ]۱۱۰[ ۵۵
شکل (۲- ۷): ساختار رویکرد QFD فازی ]۱۱۲[ ۶۳
شکل (۲- ۸): AHP فازی پیشنهادی برای HOQ ]112[ 63
شکل (۲- ۹): عدد فازی مثلثی ]۱۱۲[ ۶۵
شکل (۲- ۱۰): سلسله مراتب ناب‌سازی زنجیره تامین غذا؛ معیار‌ها: سرعت، هزینه، پاسخ‌گویی، شایستگی، کیفیت ]۱۱۲[ ۶۶
شکل (۲- ۱۱): AHP فازی برای خانه کیفیت ]۱۱۲[ ۶۷
شکل (۲- ۱۲): شبیه‌سازی Delmia Quest، مدلی برای طرح فعلی ] ۱۱۳[ ۶۸
شکل (۲- ۱۳): شبیه‌سازی Delmia Quest، مدلی برای طرح بهبود یافته ] ۱۱۳[ ۶۹
شکل (۲- ۱۴): مقایسه طرح کنونی و طرح بهبود یافته برای به کارگیری نیروی کار ]۱۱۳[ ۷۰
شکل (۲- ۱۵): مقایسه طرح کنونی و طرح بهبود یافته برای استفاده از ماشین‌آلات ] ۱۱۳[ ۷۱
شکل (۲- ۱۶): فلوچارت مفهومی از روش پیشنهادی و گام‌های استفاده شده برای یافتن مسیر اجرای ناب ]۱۲۸[ ۷۲
شکل (۲- ۱۷): مدل AHP برای انتخاب مسیر بهینه اجرای ناب ]۱۲۸[ ۷۳
شکل (۲- ۱۸): رادار ناب برای مطالعه موردی در نظرگرفته شده ]۱۲۸[ ۷۵
شکل(۳- ۱): راهکار‌های چابک‌سازی زنجیره تامین………………………………………………………………………………………۸۴
شکل(۳- ۲): سیستم زنجیره تامین ]۱۸۵[ ۱۱۱
شکل(۳- ۳): نمودار جریان برای ISM ]185 [ 114
شکل(۳- ۴): مدل ISM از متغیر‌ها برای بهبود چابکی زنجیره تامین پس از حذف روابط غیر‌مستقیم ]۱۸۵[ ۱۱۹
شکل(۳- ۵): خوشه‌بندی متغیر‌ها برای بهبود چابکی زنجیره تامین ]۱۸۵[ ۱۲۱
شکل(۳- ۶): نمودار علت و معلولی برای تحویل دیر هنگام در مورد سه‌گانه ]۱۹۰[ ۱۲۴
شکل(۳- ۷): تقاضای حمل‌و‌نقل در مورد سه‌گانه ]۱۹۰[ ۱۲۶
شکل(۳- ۸): ساختار زنجیره تامین: a: کارخانه، b: مرکز توزیع، c: مشتری نهایی ]۱۹۶[ ۱۳۰
شکل(۳- ۹): نمودار علت و معلولی فاکتور‌های موثر بر چابکی زنجیره تامین ]۱۹۱[ ۱۴۵
شکل(۳- ۱۰): نمودار قدرت نفوذ و وابستگی ]۱۹۱[ ۱۴۶
شکل(۳- ۱۱): شبکه چهار پله‌ای ]۱۹۸[ ۱۵۵
شکل(۳- ۱۲): مثال مسئله طراحی چند پله‌ای شبکه زنجیره تامین چابک ]۱۹۸[ ۱۶۳
شکل(۳- ۱۳): جواب مثال مسئله طراحی چند پله‌ای شبکه زنجیره تامین چابک ]۱۹۸[ ۱۶۵
شکل(۳- ۱۴): روابط بين محرك‌ها، قابليت‌ها و توانمندسازهاي چابكي ]۱۹۲[ ۱۶۷
شکل(۳- ۱۵): متدولوژی پژوهش ]۱۹۲[ ۱۶۸
شکل(۳- ۱۶): ضريب اهميت حاصل براي فناوري اطلاعات ]۱۹۲[ ۱۷۲
شکل(۴- ۱): نمودار پارتو برای ترکیب الگوی ناب و چابک ]۱۲۴………………………………………[۱۸۱
شکل(۴- ۲): روش نقطه جدایش برای ترکیب الگوی ناب و چابک ]۱۲۴[ ۱۸۲
شکل(۴- ۳): روش تفکیک تقاضای پایه و متغیر ]۱۲۴[ ۱۸۳
شکل(۴- ۴): روش تفکیک تقاضای پایه و متغیر ]۱۲۴[ ۱۸۳
شکل(۴- ۵): راهکار‌های ناب/ چابک‌سازی زنجیره تامین ۱۸۴
شکل(۴- ۶): چارچوب ANP برای مدل کردن سنجه‌‌های عملکرد زنجیره تامین ]۲۴۸[ ۲۰۰
شکل(۴- ۷): مونتاژ قطعات نهایی ]۲۴۹[ ۲۰۵
شکل(۴- ۸): نمودار گانت مربوط به برنامه‌ریزی با الگوریتم CFGTSA ]249[ 215
شکل(۴- ۹): طرح مقایسه‌ای زمان انتظار ]۲۴۹[ ۲۱۵
شکل(۴- ۱۰): طرح همگرایی مقایسه‌ای با CFGTSA ]249[ 216
شکل(۴- ۱۱): مدل پیشنهادی ]۲۵۰[ ۲۱۷
شکل(۴- ۱۲): scree plot برای مورد (a): زنجیره تامین ناب ]۲۵۱[ ۲۳۰
شکل(۴- ۱۳): scree plot برای مورد (b): زنجیره تامین چابک ]۲۵۱[ ۲۳۰
شکل(۴- ۱۴): چارچوب پیشنهادی برای زنجیره تامین ناب، چابک و ناب/ چابک در صنعت تولید هند ]۲۵۱[ ۲۳۹
شکل(۴- ۱۵): ساختار سلسله مراتبی ]۲۵۲[ ۲۴۲
شکل(۴- ۱۶): نمودار جریان متد پیشنهادی ]۲۵۳[ ۲۴۷
شکل(۴- ۱۷): خانه کیفیت فازی توسعه داده شده برای مطالعه موردی بین LAA و LAEs ]253[ 253
شکل(۴- ۱۸): تلاش‌های پل‌سازی ناب به چابک به وسیله خود‌کار‌سازی تحت تقاضای دارای نوسان ]۲۵۴[ ۲۵۶
شکل(۴- ۱۹): نمونه شبکه لجستیک شبیه‌سازی شده به وسیله نقطه افتراق انعطاف‌پذیر ]۲۵۴[ ۲۵۸
شکل(۴- ۲۰): سیستم تولید انعطاف‌پذیر از OEM به شکل ماتریس (۳*۳) ]۲۵۴[ ۲۵۹
شکل(۴- ۲۱): تابع رضایت مثلثی برای a) ماکزیمم‌سازی و b) مینیمم‌سازی ]۲۵۴[ ۲۶۴
شکل(۴- ۲۲): وزن‌های داده شده به SD‌ها با استفاده از دو سیستم کنترل (QLE و حالت توزیع کارت) برای انواع سناریو‌های مختلف با انواع آنها ]۲۵۴[ ۲۶۹
شکل(۴- ۲۳): (WIP) ترکیب شده از ایستگاه‌ها در a) سناریو ۳، نوع ۱، b) سناریو ۳، نوع ۴، c) سناریو ۴، نوع ۳، d) سناریو ۳، نوع ۳ ]۲۵۴[ ۲۶۹
شکل(۴- ۲۴): درصد بهره‌برداری از ایستگاه‌ها برای a) سناریو ۱، نوع ۲، b) سناریو ۴، نوع ۳ ]۲۵۴[ ۲۷۰
شکل(۴- ۲۵): بازه بین دو تقاضای مربوط به دو سیاست مختلف ]۲۵۴[ ۲۷۰
شکل(۴- ۲۶): تنظیم نرخ‌های عرضه (دوباره پر‌سازی) در OEM در عرضه‌های متفاوت در کارخانه منبع ]۲۵۴[ ۲۷۰
شکل(۴- ۲۷): CLT در شرایط کنترلی QLE و حالت توزیع کارت ]۲۵۴[ ۲۷۱

فهرست جداول: سمینار پایان نامه مدیریت زنجیره تامین
جدول(۱- ۱): متغیرهای زنجیره تامین ]۱۱[ ۴
جدول(۲- ۱): پارامتر‌های مدل ]۱۱۲[……………………………………………………………………………………………………۶۲
جدول(۲- ۲): ویژگی‌ها و توانمند‌ساز‌های تعریف شده برای زنجیره تامین ناب ]۱۱۲[ ۶۳
جدول(۲- ۳): درجه روابط و اعداد فازی متناظر ]۱۲۷[ ۶۴
جدول(۲- ۴): درجه همبستگی‌ها و اعداد فازی متناظر ]۱۲۷[ ۶۴
جدول(۲- ۵): ماتریس مقایسه زوجی معیار‌ها در مقابل هدف (نرخ نا‌سازگاری : ۰۷/۰) ]۱۱۲[ ۶۶
جدول(۲- ۶): پارامتر‌های کلیدی ورودی برای مدل شبیه‌سازی و توزیع آنها ] ۱۱۳[ ۶۹
جدول(۲- ۷): مقایسه بین طرح کنونی و طرح بهبود یافته ] ۱۱۳[ ۶۹
جدول(۲- ۸): نتایج سناریو اول: رتبه رادار و رتبه ادغامی چشم‌انداز ]۱۲۸[ ۷۶
جدول(۲- ۹): فهرست معیار‌ها و زیر‌معیار‌ها (با وزن‌های تخصیص داده شده به آنها) که برای ساخت نقشه راه اجرای ناب برای مطالعه موردی در نظر گرفته شده؛ استفاده شدند. ]۱۲۸[ ۷۶
جدول(۲- ۱۰): ماتریس مقایسه زوجی معیار‌ها نسبت به هدف نهایی برای مطالعه موردی در نظر گرفته شده (شاخص نا‌سازگاری: ۰۴۳۶۹/۰) ]۱۲۸[ ۷۷
جدول(۲- ۱۱): رتبه AHP برای چشم‌انداز‌های مختلف از کارخانه در نظر گرفته شده ]۱۲۸[ ۷۷
جدول(۳-۱): نماد‌ها در مدل ISM ]185[ …………………………………………………………………………………………..۱۱۴
جدول(۳- ۲): ماتریس SSIM ]185[ 114
جدول(۳- ۳): ماتریس دسترسی اولیه ]۱۸۵[ ۱۱۵
جدول(۳- ۴): ماتریس دسترسی نهایی ]۳۸[ ۱۱۶
جدول(۳- ۵): تکرار اول مدل ISM ]185[ 117
جدول(۳- ۶): سطوح متغیر‌های چابکی زنجیره تامین (نتایج تکرار‌ها در مدل ISM) ]185[ 117
جدول(۳- ۷): فرم استاندارد ماتریس قابل دسترسی در مدل ISM ]185[ 118
جدول(۳- ۸): وابستگی و قدرت محرک در ماتریس قابل دسترسی ]۱۸۵[ ۱۲۰
جدول(۳- ۹): انواع انعطاف‌پذیری در حمل‌و‌نقل و تعاریف آنها ]۲۱۳[ ۱۲۲
جدول(۳- ۱۰): نقشه انواع انعطاف‌پذیری‌های حمل‌و‌نقل ارائه‌دهندگان لجستیک برای موارد مورد بررسی ( که در طول Quick Scan شناسایی شدند.) ]۱۹۰[ ۱۲۴
جدول(۳- ۱۱): نقشه انواع انعطاف‌پذیری‌های حمل‌و‌نقل ارائه‌دهندگان لجستیک در شبکه توزیع گسترده ( که در طول Quick Scan شناسایی شدند.) ]۱۹۰[ ۱۲۶
جدول(۳- ۱۲): نقشه انواع انعطاف‌پذیری‌های حمل‌و‌نقل برای ارائه‌دهندگان لجستیک در حالت سه‌گانه (توصیه‌هایی که پس از اجرای Quick Scan شناخته شدند.) ]۱۹۰[ ۱۲۷
جدول(۳- ۱۳): تولید داده‌های تصادفی برای سناریو‌ها در آزمون دو مسئله ]۱۹۶[ ۱۳۸
جدول(۳- ۱۴): نتایج محاسباتی با داده‌های اسمی (غیر واقعی) (O.F.V ) ]196[ 139
جدول(۳- ۱۵): سهم هزینه‌های متفاوت در توابع هدف ]۱۹۶[ ۱۳۹
جدول(۳- ۱۶): نتایج محاسباتی سناریو‌ها (داده‌های واقعی) ]۱۹۶[ ۱۴۰
جدول(۳- ۱۷): میانگین و انحراف استاندارد سناریو‌های امکان‌پذیر تحت ریسک عملیاتی ]۱۹۶[ ۱۴۱
جدول(۳- ۱۸): فاکتور‌های موثر بر چابکی زنجیره تامین ]۱۹۱[ ۱۴۲
جدول(۳- ۱۹): ماتریس میانگین ]۱۹۱[ ۱۴۳
جدول(۳- ۲۰): ماتریس نرمال شده اولیه بر اساس روابط مستقیم ]۱۹۱[ ۱۴۴
جدول(۳- ۲۱): ماتریس جامع روابط]۱۹۱[ ۱۴۵
جدول(۳- ۲۲): ویژگی‌ها (زیر‌معیار‌های) در نظر گرفته شده برای زنجیره تامین پیشنهادی ]۱۹۷[ ۱۴۷
جدول(۳- ۲۳): معادل فازی متغیر‌های زبانی ]۱۹۷[ ۱۴۷
جدول(۳- ۲۴): نمونه‌ای از توانمند‌ساز‌های چابکی و معیار‌ها و ویژگی‌های آن ]۱۹۷[ ۱۴۸
جدول(۳- ۲۵): امتیاز داده شده به عملکرد، توسط کارشناسان با استفاده از متغیر‌های زبانی، مربوط به توانمند‌ساز‌ زنجیره تامین چابک “مجازی‌سازی سازمان” ]۱۹۷[ ۱۴۸
جدول(۳- ۲۶): اهمیت وزن‌های ویژگی‌ها، توسط کارشناسان با استفاده از متغیر‌های زبانی، مربوط به توانمند‌ساز‌ زنجیره تامین چابک “مجازی‌سازی سازمان” ]۱۹۷[ ۱۴۹
جدول(۳- ۲۷): متوسط رتبه و متوسط وزن فازی مربوط به توانمند‌ساز‌ زنجیره تامین چابک “مجازی‌سازی سازمان” ]۱۹۷[ ۱۵۱
جدول(۳- ۲۸): اطلاعات استفاده شده در مثال مسئله طراحی چند پله‌ای شبکه زنجیره تامین چابک ]۱۹۸[ ۱۶۳
جدول(۳- ۲۹): عوامل مورد بررسي در پژوهش حاضر ]۱۹۲[ ۱۶۷
جدول(۳- ۳۰): معيارهاي ارزيابي محرك هاي چابكي ]۱۹۲[ ۱۶۸
جدول(۳- ۳۱): مقادير α مورد استفاده در پژوهش ]۱۹۲[ ۱۶۹
جدول(۳- ۳۲): مقادير قطعي و فازي شاخص ]۱۹۲[ ۱۶۹
جدول(۳- ۳۳): ارزيابي وضعيت محرك ها براساس شاخص شباهت ]۱۹۲[ ۱۷۰
جدول(۳- ۳۴): محرك‌هاي كليدي چابكي ]۱۹۲[ ۱۷۰
جدول(۳- ۳۵): قابليت‌هاي چابكي اساسي موردنياز صنعت براي پاسخ‌گويي به محرك‌ها ]۱۹۲[ ۱۷۱
جدول(۳- ۳۶): ورودي‌هاي سيستم استنتاج و نمادهاي مربوطه ]۱۹۲[ ۱۷۲
جدول(۳- ۳۷): اوزان حاصل براي استراتژي‌ها ]۱۹۲[ ۱۷۳
جدول(۴- ۱): مقایسه زنجیره‌های تامین ناب و چابک و ناب/چابک ]۲۰[…………………………………………………۱۸۰
جدول(۴- ۲): شرایط مناسب استفاده از سه روش برای ترکیب الگوی ناب و چابک ]۱۲۴[ ۱۸۳
جدول(۴- ۳): نگاه کلی به مرور ادبیات تصمیم‌گیری درباره تولید MTO یا MTS ]21[ 184
جدول(۴- ۴): نگاه کلی به مرور ادبیات تصمیم‌گیری درباره تولید MTO یا MTS ]21[ 185
جدول(۴- ۵): ماتریس مقایسه زوجی مربوط به اهمیت نسبی عوامل (نسبت سازگاری ۱۶/۰) ]۲۴۸[ ۲۰۱
جدول(۴- ۶): سوپر ماتریس قبل از همگرایی (هزینه) ]۲۴۸[ ۲۰۱
جدول(۴- ۷): سوپر ماتریس پس از همگرایی (۳۲مرحله) (هزینه) ]۲۴۸[ ۲۰۲
جدول(۴- ۸): شاخص مطلوبیت عملکرد زنجیره تامین برای هزینه ]۲۴۸[ ۲۰۳
جدول(۴- ۹): شاخص وزن‌دار شده عملکرد زنجیره تامین (SPWI) برای گزینه‌های مختلف در مدل ]۲۴۸[ ۲۰۴
جدول(۴- ۱۰): زمان پردازش عملیات و گزینه‌هایی که قطعات روی آنها قرار می‌گیرند ]۲۴۹[ ۲۰۶
جدول(۴- ۱۱): رمز‌گذاری راه حل ]۲۴۹[ ۲۱۰
جدول(۴- ۱۲): توالی بهینه قطعات ]۲۴۹[ ۲۱۴
جدول(۴- ۱۳): نتایج مقایسه‌ای ]۲۴۹[ ۲۱۵
جدول(۴- ۱۴): میانگین درصد بهبود نسبی توسط روش CFGTSA در مقایسه با سایر روش‌های بهینه‌سازی ]۲۴۹[ ۲۱۶
جدول(۴- ۱۵): شاخص‌ها و زیر‌شاخص‌ها برای ارزیابی رفتار شرکت ]۲۵۰[ ۲۱۹
جدول(۴- ۱۶): اهمیت شاخص‌ها و پارادایم‌ها، پس از دو دور پرسشنامه دلفی ( یک: بی‌اهمیت، پنج: خیلی مهم) ]۲۵۰[ ۲۲۱
جدول(۴- ۱۷): ماتریس همبستگی در بین شاخص‌های وزن‌دار شده مدیریت زنجیره تامین ]۲۵۰[ ۲۲۳
جدول(۴- ۱۸): ویژگی‌های مطالعه موردی ]۲۵۰[ ۲۲۵
جدول(۴- ۱۹): شاخص Agilean برای هر یک از کارخانه‌ها و زنجیره تامین ]۲۵۰[ ۲۲۵
جدول(۴- ۲۰): آمار شرکت‌های پاسخ‌دهنده و توزیع عاقلانه بخش پاسخ‌دهنده ]۲۵۱[ ۲۲۸
جدول(۴- ۲۱): آمار شرکت‌های مورد بررسی ]۲۵۱[ ۲۲۸
جدول(۴- ۲۲): نتایج PCA برای موارد a تا c ]251[ 231
جدول(۴- ۲۳): آنالیز سازگاری داخلی برای نه فاکتور از مورد a تا c ]251[ 232
جدول(۴- ۲۴): خلاصه‌ای از شاخص‌های تناسب مدل برای موارد a تا c ]251[ 234
جدول(۴- ۲۵): ارکان اصلی زنجیره تامین‌های ناب، چابک و ناب/ چابک و زیر عناصر آنها ]۲۵۱[ ۲۳۵
جدول(۴- ۲۶): قابلیت اطمینان و اعتبار نتایج تحلیلی از اندازه‌گیری مدل ]۲۵۲[ ۲۴۳
جدول(۴- ۲۷): شاخص‌های متناسب از ساختار مدل ]۲۵۲[ ۲۴۴
جدول(۴- ۲۸): مقایسات زوجی اولویت‌بندی شاخص‌های عملکرد ]۲۵۲[ ۲۴۵
جدول(۴- ۲۹): اولویت کلی شاخص ‌ها با استفاده از FAHP ]252[ 245
جدول(۴- ۳۰): مقیاس نه تایی برای AHP ]253[ 247
جدول(۴- ۳۱): درجه ارتباط‌ها و اعداد فازی مربوط به آنها ]۲۵۳[ ۲۴۸
جدول(۴- ۳۲): درجه همبستگی‌ها و اعداد فازی مربوط به آنها ]۲۵۳[ ۲۴۸
جدول(۴- ۳۳): CBs و LAAs برای کارخانه مورد مطالعه ]۲۵۳[ ۲۴۸
جدول(۴- ۳۴): LAEs برای کارخانه مورد مطالعه ]۲۵۳[ ۲۴۹
جدول(۴- ۳۵): ماتریس تصمیم AHP و اولویت وزن‌ها ]۲۵۳[ ۲۵۰
جدول(۴- ۳۶): ماتریس تصمیم برای TOPSIS ]253[ 251
جدول(۴- ۳۷): اولویت وزن‌ها به وسیله تاپسیس ]۲۵۳[ ۲۵۲
جدول(۴- ۳۸): زمان پردازش خط تولید در هر کارخانه از شبکه لجستیک ]۲۵۴[ ۲۵۹
جدول(۴- ۳۹): نماد‌های به کار گرفته شده ]۲۵۴[ ۲۶۰
جدول(۴- ۴۰): وزن‌ها (ضرایب) برای اهداف مسئله ]۲۵۴[ ۲۶۳
جدول(۴- ۴۱): نتایج شبیه‌سازی از نظر اندازه‌گیری عملکرد لجستیک برای همه سناریو‌ها و انواع جایگزین ]۲۵۴[ ۲۶۵
جدول(۴- ۴۲): SD فردی برای هر یک از معیار‌های عملکرد لجستیک ]۲۵۴[ ۲۶۶

فصل اول:
معرفی و کلیات

۱-۱ مقدمه:
در آغاز قرن بیست یکم، جهان با تغییرات چشم‌گیری در تمامی ابعاد، خصوصا رقابت در بازار، نوآوری‌های تکنولوژیکی و نیازهای مشتریان مواجه شد. این تغییرات موجب اصلاح عمده‌ای از اولویت های کسب‌و‌کار و چشم‌انداز استراتژیک شده است.
موفقیت استراتژی­های هر شرکت می‌تواند در عملکرد آن شرکت منعکس گردد. و عملکرد شرکت می‌تواند میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمت‌های مختلف بازار باشد. اما در کل عملکرد شرکت‌های تجاری بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار از طریق واحدهای مختلف این شرکت ها تعیین می‌شود]۱[.
۱-۲: بیان مسئله:
در محیط پیچیده و پویا امروزی، شرکت‌ها نیازمند طراحی و اتخاذ استراتژی‌هایی هستند که بتوانند آنها را در بهبود روز افزون عملکردشان یاری رسانند. زیرا در چنین محیط رقابتی شرکت‌هایی قادر به بقا هستند که از گردونه‌ی رقابت جا نمانده؛ و خود را با شرایط متغیر و پویای بازار رقابتی همگام نمایند. تجزیه‌و‌تحلیل و مقایسه عملکرد مشاهده شده با روند گذشته، رقبا و یا متوسط صنعت، بازخور مناسبی را جهت تصمیم‌گیری و انجام فعالیت‌های آتی فراهم می‌آورد. به همین دلیل یکی از مهمترین اهداف تمامی شرکت‌ها در طول زمان، بهبود مستمر عملکرد بوده است. با بررسی عملکرد شرکت‌های ایرانی می‌توان شاهد روند پر‌نوسان و بحث‌انگیز رشد و نرخ بازده سرمایه‌گذاری طی ده سال گذشته بود. و این در حالی است که کارشناسان، پتانسیل شرکت‌های حاضر در بازار سرمایه‌ای ایران را از لحاظ عملکرد بهتر، بیش از این می‌دانند. در حقیقت آن‌چه که بهبود عملکرد شرکت‌ها را مشکل نموده، انتخاب موثرترین و بهترین استراتژی، با توجه به ویژگی‌های سازمان است ]۲[. از جمله الزامات یک شرکت تولیدی پذیرش نوعی از استراتژی‌های زنجیره تامین است. این استراتژی‌ها بر روی چگونگی هماهنگی فرآیند‌های داخلی و خارجی کسب‌و‌کار تاکید می‌کنند، تا در نتیجه این هماهنگی،  بهترین خدمت‌رسانی به مشتریان و مصرف‌کنندگان نهایی ارایه گردد؛ و نیز موجب تقویت عملکرد تک تک اعضای سازمان شود ]۳[. تفکر ناب که یکی از مهمترین استراتژی‌های زنجیره تامین به شمار می‌آید، به سازمانی اشاره دارد که فرآیندها را بدون اتلاف منابع به انجام می‌رساند. و یا با صرف منابع کمتر، تولید بیشتری را محقق می‌نماید ]۴[. تکنیک چابک، نیز یکی دیگر از انواع تکنیک‌های زنجیره تامین می‌باشد؛ که به انعطاف‌پذیری می‌نگرد؛ و بر پاسخگویی به تغییرات غیرقابل پیش‌بینی بازار و سود جستن از این تغییرات به وسیله تحویل سریع و انعطاف‌پذیری در حجم و نوع محصول متمرکز است. الگو‌های ناب و چابک امروزه مورد توجه بسیاری از شرکت‌های تولیدی که به دنبال بهبود در عملکرد‌شان بوده‌اند، قرار گرفته است ]۱[.

۱-۳: اهمیت موضوع:
شرکت‌های تولیدی جهت بقا در صحنه رقابت، و به منظور اثربخشی بیشتر، نیازمند آن هستند؛ که به طور مستمر عملکرد خود را بهبود بخشند. این امر نیز مستلزم شناخت انواع استراتژی‌های زنجیره تامین می‌باشد. شناخت ایجاد شده، به شرکت‌ها کمک می‌کند؛ از این استراتژی جهت نیل به عملکرد مطلوب استفاده نمایند. پژوهش‌های متعددی که طی چند دهه اخیر در خصوص کاربرد استراتژی‌های ناب و چابک در شرکت‌های تولیدی انجام شده؛ گویای این واقعیت است؛ که آنها می‌توانند تاثیرات مثبتی در سطح شرکت‌ها و نیز در بین تمامی اعضای زنجیره تامین ایجاد نمایند.
۱-۴: اهداف مطالعه:
با توجه به افزایش عدم قطعیت در بازار، پیچیدگی، تنوع محصولات و به چالش کشیده شدن بیشتر تقاضا به علت جهانی شدن و توسعه تکنولوژی؛ زنجیره‌های تامین با یکدیگر به رقابت می‌پردازند. بنابراین شرکت‌ها باید با توجه به محصولات و شرایط بازار، بهترین استراتژی را برای زنجیره تامین انتخاب کنند؛ تا از مزیت رقابتی برخوردار باشند. این مطالعه مروری، مهم‌ترین دیدگاه‌های موجود در این زمینه را بررسی و مقایسه می‌کند؛ تا شکاف‌ها و تضاد بین آنها روشن شود؛ تا بتوان گام کوچکی در راستای کاهش چالش‌های این حوزه برداشت ]۵[.
با توجه به اهمیت و مفید بودن استراتژی های ناب و چابک در پاسخ‌گویی درست به نیاز‌های مشتریان، تحقیق حاضر با ۴ هدف زیر دنبال می‌شود:
۱- شناخت و تشریح ویژگی‌های استراتژی‌های ناب و چابک و ناب/چابک
۲- بررسی پیشینه تاریخی استراتژی‌های مذکور و بیان نقاط قوت و ضعف مطالعات گذشته
۳- بررسی روش‌های کمّی ناب‌سازی و چابک‌سازی زنجیره تامین
۴- روشن ساختن مسیر انتخاب روش کمّی مناسب جهت انجام مطالعات آتی
۱-۵: سیر پارادایم‌های تولیدی:
صنعت تولید همواره در حال تغییر پارادایم بوده است. این تغییر از صنعت دستی به تولید انبوه، سپس به تولید ناب و در عصر حاضر به تولید چابک در حال گذار بوده است. قبل از آنکه نخستین تلاش‌های فورد برای مونتاژ خودرو هایش در سال ۱۹۰۳شروع شود؛ تولید به صورت دستی و با ابزار‌آلات ساده اما انعطاف‌پذیر انجام می‌گرفت. تا اینکه در بهار ۱۹۱۳ در کارخانه‌ای جدید واقع در تایلند پارک دیترویت خط متحرک مونتاژ شروع به کار کرد. فورد طی مقاله‌ای در سال ۱۹۲۶ اصلاح تولید انبوه را مطرح و سیستم ابداعی خود را تولید انبوه نامید. دیگران شیوه او را “فوردیسم” نامیدند. اوج شکوفایی تولید انبوه دهه ۱۹۵۰ بوده است. این دهه شاهد پیشرفت‌های زیادی از جمله بالا رفتن سطح زندگی مردم و شکوفایی اقتصاد امریکا بود. شرکت تویوتا در بهار ۱۹۵۰ شروع به تغییراتی در ساختار و عملیات خود کرد. این تغییرات از تفکرات “آی جی تویوتا” و “تایی چی اوهنو” نابغه تولید تویوتا سرچشمه گرفت. در سال ۱۹۵۰ طی سفری سه ماهه به دیترویت آنها کارخانه فورد را از نزدیک مورد بررسی قرار دادند. پس از بازگشت، به این نتیجه رسیدند که تولید انبوه هرگز نمی‌تواند در ژاپن محقق گردد. در واقع این آزمون شروعی بود برای ظهور سیستمی که آن را سیستم تولیدی تویوتا نامیدند. این سیستم در نهایت به تولید ناب معروف شد. در دهه ۱۹۸۰و اوایل ۱۹۹۰پارادایم غالب تولید ناب بود. که منشا آن ژاپن و شرکت تویوتا موتور بوده است. در سال ۱۹۹۱ در کنفرانسی که در دانشگاه “لی‌های” با نام “استراتژی‌های تولید برای قرن ۲۱” برگزار شد؛ واژه تولید چابک مطرح گردید که اکنون آن را پارادایم قرن ۲۱ به حساب می‌آورند]۶[ .
۱-۶ زنجیره تامین:
لی و همکاران و لامبرت و همکاران ]۷و ۸[ بیان می‌کنند مدیریت زنجیره تامین یک هماهنگی استراتژیک و نظام‌مند از عملکرد کسب‌و‌کار و تاکتیک هماهنگ ساختن کسب‌و‌کار یک سازمان با سازمان‌های مرتبط با آن است که برای کنترل، مدیریت و بهبود جریان مواد، محصولات، خدمات و اطلاعات، از نقطه مبدا به مشتری نهایی، به منظور برآوردن نیاز‌های مشتری با کمترین هزینه ممکن و با هدف بهبود طولانی مدت عملکرد سیستم به عنوان یک کل تلاش می‌کنند ]۹ و ۱۰[. در ادامه فلسفه مدیریت زنجیره تامین و چگونگی پیدایش آن تشریح می‌شود.
جدول(۱- ۱): متغیرهای زنجیره تامین ]۱۱[
ردیف نام متغیر مرجع ارائه‌کننده
۱ حساسیت نسبت به بازار ]۱۲ و ۱۳و ۱۴[
۲ یکپارچگی مجازی ]۱۲ و ۱۳ [
۳ سرعت تحویل ]۱۱[
۴ دقت اطلاعات ]۱۱[
۵ معرفی محصول جدید ]۱۱[
۶ برنامه‌ریزی متمرکز و همکارانه ]۱۱ و ۱۵ [
۷ یکپارچگی فرایند‌ها ]۱۲[
۸ به‌کارگیری ابزار‌های فناوری اطلاعات ]۱۱[
۹ کاهش زمان عرضه Lead time ]11 و ۱۶[
۱۰ بهبود سطح سرویس ]۱۱ و ۱۷[
۱۱ حداقل‌سازی و کاهش هزینه‌ها ]۱۱[
۱۲ رضایتمندی مشتری ]۱۱[
۱۳ بهبود کیفیت [۱۱]
۱۴ حداقل‌سازی عدم اطمینان ]۱۱[
۱۵ توسعه روحیه اعتماد (افزایش سطح اعتماد) [۱۱]
۱۶ حداقل‌سازی مقاومت در برابر تغییر ]۱۱[
۱۷ کاهش زمان توسعه محصول جدید ]۱۸[
۱۸ افزایش سطح سفارشی‌سازی ]۱۹[
۱۹ تعدد معرفی محصولات جدید ]۱۸[
۲۰ همراستایی با توزیع جهانی ]۱۸[
۲۱ بهبود سطح سرویس مشتریان ]۱۶ و ۱۸[
۲۲ بهبود قابلیت اطمینان تحویل ]۱۶[
۲۳ بهبود پاسخ‌گویی به نیاز بازار ]۱۸[
۲۴ کاهش زمان راه‌اندازی ]۱۶[
۲۵ بهبود ظرفیت تولید ]۱۸[

۱-۶-۱ پیدایش زنجیره تامین و مفهوم مدیریت آن:
زنجيره تامين شبكه‌اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام، تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه‌اي و توزيع اين محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي‌دهد. زنجيره‌هاي تامين در سازمان‌هاي توليدي و خدماتي وجود دارند، هرچند كه پيچيدگي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر شديداً تغيير كند. در طول دو دهه اخير، مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده‌اند. با افزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني، سازمان‌ها مجبور شدند كه سريعاً فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند. در دهه‌هاي ۷۰-۶۰ سازمان‌ها به توسعه جزئيات استراتژي‌هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن رضايت مشتريان متمركز بود. آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش نياز دستيابي به نيازمندي‌هاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است. بنابراين، طراحان مجبور شدند كه ايده‌آل‌ها و نيازمندي‌هاي موردنظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجانند. و در حقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن، در حداقل هزينه، توام با ايده‌آل‌هاي موردنظر مشتري روانه بازار سازند. در دهه ۸۰ با افزايش تنوع در الگوهاي موردنظر مشتريان، سازمان‌هاي توليدي به طور فزاينده‌اي به افزايش انعطاف‌پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضاي مشتريان علاقه‌مند شدند كه اين موضوع به نوبه خود چالش‌هاي جديدي را براي آنها رقم زد. در دهه ۹۰ به موازات بهبود در توانمندي‌هاي توليد، مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين‌كنندگان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمندي‌هاي سازمان به منظور برخورد با نيازمندي‌هاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود، تاثير مضاعفي در تمركز سازمان و پايگاه‌هاي تامين و استراتژي‌هاي منبع‌يابي بر جا نهاد. همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كافي نیست، در واقع تامين محصولات با معيارهاي موردنظر مشتري (چه موقع، كجا، چگونه) و با كيفيت و هزينه موردنظر آنها، چالش‌هاي جديدي را به وجود آورد. در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه‌گيري از تغييرات مذكور دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست. آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركت‌هايي كه ورودي هاي سازمان آنها را به طور مستقيم و غيرمستقيم تامين مي‌كردند، همچنين شبكه شركت‌هاي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي‌شدند. با چنين نگرشي رويكردهاي “زنجيره تامين” و “مديريت زنجيره تامين” پاي به عرصه وجود نهادند. يك زنجيره تامين شامل همه تسهيلات (امكانات)، وظايف و كارها و فعاليت‌هايي مي‌شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت، از تامين‌كنندگان (تامين‌كنندگان و تامين‌كنندگان آنها) تا مشتريان (و مشتريان آنها) درگير هستند و شامل برنامه‌ريزي و مديريت عرضه و تقاضا؛ تهيه مواد؛ توليد و برنامه زمان‌بندي محصول يا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودي و توزيع؛ تحويل و خدمت به مشتري مي‌شود. مديريت زنجيره تامين همه اين فعاليت‌ها را طوري هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند. مديريت زنجيره تامين مي‌تواند به نوبه خود براي شركت مزيت رقابتي فراهم كند. تسهيلات در زنجيره تامين شامل كارخانه‌ها، انبارها، مراكز توزيع ، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي‌شود. كالاها و خدمات مي‌توانند به وسيله راه‌آهن، كاميون، از طريق آب، هوا، خط لوله، كامپيوتر، پست، تلفن و يا به وسيله فرد توزيع شوند. كارها و وظايف در داخل زنجيره تامين شامل پيش‌بيني تقاضاي كالا يا خدمـت، انتخاب تامين‌كنندگان (تامين منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهيه و تدارك)، كنترل موجودي، برنامه‌ريزي توليد، ارسال و تحويل، مديريت اطلاعات، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي‌شود. مديريت زنجيره تامين معادل است با هماهنگ كردن همه عمليات يك شركت، با عمليات تامين‌كنندگان و مشتريان آن شركت. هر سازمان تجاري حداقل بخشي از يك زنجيره تامين است و خيلي از سازمان‌ها بخشي از چندين زنجيره تامين هستند. تعداد و نوع سازمان‌ها در يك زنجيره تامين از اين طريق كه آيا زنجيره تامين توليدگرا يا خدمت‌گرا است؛ تعيين مي‌شود. اكثر موسسه‌هاي توليدي به صورت شبكه‌هايي از مكان‌هاي توليد و توزيع طرح‌ريزي شده‌اند. يكي از وظايف آنها تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه‌اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است. مديريت زنجيره تامين اين شبكه‌ها را اداره مي‌كند. هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تامين مقدمتاً افزايش بهره‌وري، كاهش موجودي و زمان سيكل كل است. در حالي كه هدف بلند مدت آن افزايش رضايت مشتري، سهم بازار و سود براي همه سازمان‌هاي درگير در زنجيره تامين است . يعني تامين‌كنندگان، توليدكنندگان مراكز توزيع و مشتريان براي رسيدن به اين اهداف، هماهنگي سخت و دقيقي در بين سازمان‌هاي درگير در زنجيره تامين مورد نياز است. مديريت زنجيره تامين مشتمل مي‌شود بر يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي زنجيره تامين و نيز جريان‌هاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكاء.
براي مديريت موثر زنجيره تامين ضروري است كه تامين‌كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتي و گفت‌وگو با يكديگر كار كنند . اين امر يعني جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه‌كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاي حمل‌ونقل ، بعضي از شركت‌‌ها را قادر مي‌سازد كه زنجيره‌هاي عرضه بسيار كارايي را ايجاد نمايند . عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند؛ عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند . مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مي‌كنند . علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحي زنجيره تامين براي دستيابي به اهداف مشترك‌و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند . بعضي شركت‌ها كوشش مي‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومي عمودي و با استفاده از مالكيت و يكپارچگي تمام اجزاي مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايي و خدمت به مشتري، به دست آورند . اما حتي با اين نوع ساختار سازماني ، فعاليت‌هاي مختلف و واحدهاي عملياتي ممكن است ناهماهنگ باشند . ساختار سازماني شركت بايد بر هماهنگي فعاليت‌هاي مختلف براي دستيابي به اهداف كلي شركت تمركز كند .
۱-۶-۲ پنج عملكرد براي مديريت در برابر چالش‌هاي زنجيره تامين
بسياري از تكنولوژي‌ها و ابزارها در بهبود راهكارهاي زنجيره تامين مورداستفاده قرار مي‌گيرد . دامنه پياده‌سازي تكنولوژي ، راه‌هاي جديدي را براي تغيير ساختار سازماني از تكنولوژي سخت‌افزار به تكنولوژي نرم‌افزار و اطلاعات براي سازماندهي مي‌گذارد . براي رسيدن به كارايي و اثربخشي در مديريت زنجيره تامين پنج عملكرد را براي مديريت تفكيك كرده‌ايم كه اين پنج وظيفه تا اندازه‌اي عاملي براي سازماندهي است . مهارت و اثربخشي مديريت زنجيره تامين به صلاحيت و درستي اين پنج عملكرد وابسته خواهد بود .
۱- ساختار شركاي زنجيره تامين :
طراحي زنجيره تامين بر اساس كارايي كه بر روي عوامل استراتژيك و با توجه به نيازمندي‌هاي مشتري براي طراحي زنجيره تامين است؛ پايه‌ريزي شده‌است. به گونه‌اي‌كه محدوده محصولات موجود ، سرويس‌ها ، محصولات جديد يا بخش مشتريان را پوشش مي‌دهد . بر پايه آگاهي از محصول نهايي در زنجيره تامين پايه‌ريزي مي‌شود . اين به اين مفهوم است كه در دوره طولاني ، كيفيت محصولات براي ادامه رقابت، بايد توسعه و بهبود بيابد . همچنين يكپارچگي زنجيره تامين ، ميزان رقابت‌پذيري سازمان را تعيين خواهد كرد .
۲- پياده سازي ارتباطات مشاركتي :
اين بخش به انواع مشاركت‌هاي ضروري براي شركت اشاره مي‌كند . اين عملكرد ارتباطات زنجيره تامين را به مشاركت با عوامل خارج از شركت گسترش مي‌دهد . هر تغييري در زنجيره تامين بايد به اطلاع شركا برسد و در كل زنجيره پياده شود . در اين قسمت عمليات پشتيبان فرايندهاي زنجيره تامين بيان مي شوند .
Ø     سازماندهي تغييرات و نقش عملكردها در تغييرات زنجيره تامين
Ø     فرايند مشاركتي براي طراحي مجدد زنجيره تامين
Ø     اجراي ارزيابي‌ها و نقش آنها
Ø     جايگاه عملكرد مديريت زنجيره تامين درون شركت
۳- طراحي زنجيره تامين براي سوددهي استراتژيك :
مديريت زنجيره تامين، مشاركت موثر عوامل خارج از شركت را ايجاب مي‌كند . اما ارتباط هر شركت با شركت‌هاي خارج از آن بسيار مشكل‌زاست. در مورد شركا دقت به موارد زير ضروري است:
Ø     مركز رقابت: هدف مديريت زنجيره تامين و انتخاب شركا چه تاثيري بر اهداف رقابتي دارد ؟
Ø     انگيزه شركا
Ø     ساختار شركا
۴- اطلاعات مديريت زنجيره تامين
نقش سيستم‌هاي اطلاعاتي را در اصلاح زنجيره تامين نبايد ناديده گرفت . اين بخش نقش تكنولوژي را در اصلاح زنجيره تامين نشان مي‌دهد . تغييرات سيستمي بايد تغييرات (اصلاح) فرايندها و استراتژي شركت را تحت‌‌الشعاع قرار دهد .
Ø     عناصر سيستم زنجيره تامين
Ø     نوآوري تكنولوژيكي
Ø     استفاده از وابسته‌هاي نرم‌افزاري
Ø     مشكلات موجود در مراحل پياده‌سازي
۵- كاهش هزينه زنجيره تامين :
شاخص اصلي بهبودي زنجيره تامين كاهش هزينه است . اين كوشش‌ها براي استراتژي‌ها و سياست‌هاي كارايي انجام مي‌شود . پنج دليل اصلي هزينه‌زايي عبارت‌اند از :
۵-۱- عدم وضوح فرايند زنجيره تامين
۵-۲- تغييرات رويه‌هاي داخلي و خارجي شركت
۵-۳- ضعف موجود در طراحي توليد
۵-۴- وجود اطلاعات ناقص براي تصميم‌گيري
۵-۵- ضعف حلقه‌هاي زنجيره در ارتباط ميان شركا زنجيره تامين
۱-۶-۳ طرح كلي يك زنجيره تامين:
به طور كلي زنجيره‌تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليت‌هاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد ، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است؛ نيز حضور دارد .
محققان و نويسندگان مختلف نگرش‌ها و تعاريف متفاوتي را از زنجيره تامين ارائه كرده‌اند . برخي زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند كه چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد . گروه ديگري به زنجيره تامين ديد وسيع‌تري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تامين (پايگاه‌هاي تامين) براي سازمان مي‌دانند . با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين‌كنندگان رده اول ، دوم ، سوم و … خواهد بود . چنين نگرشي به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليت‌هاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است . با نگرش ياد شده به زنجيره تامين، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مي‌شود؛ در واقع با اين ديد ، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است .
۱-۶-۴ فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين داراي سه فرايند عمده است كه عبارت‌اند از :
۱- مديريت اطلاعات
۲- مديريت لجستيك
۳- مديريت روابط
۱- مديريت اطلاعات : امروزه نقش، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان بديهي است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مي‌شود تا فرايندها موثرتر و كاراتر گشته و مديريت آنها آسان‌تر گردد . در بحث زنجيره تامين همان‌گونه كه گفته شد؛ اهميت موضوع هماهنگي در فعاليت‌ها بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد . مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اي در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر وجود داشته باشد . مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد . به طور كلي در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخش‌هاي مختلفي تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آنها عبارت‌اند از :
مديريت لجستيك (انتقال، جابجايي، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه‌سازي فرايندهاي حمل‌ونقل، سفارش‌دهي و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندي توليد، برنامه‌هاي لجستيك و عمليات انبارداري) ؛ تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فني، سفارشات و …) ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرايند منبع‌يابي و ارزيابي، انتخاب و توسعه تامين‌كنندگان؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براي پيش‌بيني روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا؛ ايجاد و بهبود روابط بين شركا.
چنانچه پيداست، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم‌هاي اطلاعاتي زنجيره تامين مي‌تواند بر روي بسياري از تصميم‌گيري‌هاي داخلي بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است.
۲- مديريت لجستيك: در تحليل سيستم‌هاي توليدي (مانند صنعت خودرو) ، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را دربر مي‌گيرد . اين بخش كه كليه فعاليت‌هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليت‌هاي حمل‌ونقل، انبارداري، زمان‌بندي توليد و … را شامل مي‌شود؛ بخش نسبتا بزرگي از فعاليت‌هاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد. در واقع محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليت‌هاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات، ابزارهاي پشتيبان آن براي بهبود در فعاليت‌ها هستند .
۳- مديريت روابط: فاكتوري كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايي مي‌كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد؛ مديريت روابط در زنجيره تامين است . مديريت روابط تاثير شگرفي بر همه زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسياري از موارد، سيستم‌هاي اطلاعاتي و تكنولوژي موردنياز براي فعاليت‌هاي مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مي‌توانند دريك دوره زماني نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند . اما بسياري از شكست‌هاي آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندد . علاوه بر اين، مهم‌ترين فاكتور براي مديريت موفق زنجيره تامين، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه‌اي‌كه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند . كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه ، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت است .
۱-۶-۵ فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين
فاز اول : طراحي مفهومي
فاز اول نشان‌دهنده استراتژي ساخت است . در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براي آينده و ايجاد يك ساختار براي پياده‌سازي تعيين مي‌شود . براي فرايندهاي فاز اول ، يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است . بحث اصلي در اين فاز طراحي مفهومي است كه مدركي براي تصديق و اجراي دو فاز ديگر است . هدف از اجراي اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه‌ها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازي SCM است .
فاز دوم : طراحي جزييات و تست
اين فاز مي‌تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود . يعني جزييات طراحي مي‌شود و به طور همزمان راه‌حل‌ها در دنياي واقعي تست مي‌شوند . در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آنها براي پياده‌سازي در سيستم به منظور پشتيباني طراحي زنجيره تامين جديد توصيه مي‌شود .
فاز سوم : پياده‌سازي
در اين فاز در ادامه فاز دوم، زمان‌بندي پياده‌سازي دوره‌هاي بلند مدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مي‌گردد .
۱-۷ جمع‌بندی:
موفقیت و شكست زنجیره عرضه در بازار در نهایت توسط مشتری یا مصرف‌كننده نهایی تعیین می‌شود. رساندن كالای درست، در قیمت و زمان مناسب به مصرف‌كننده، نه تنها مهمترین عامل برای موفقیت رقابتی است؛ بلكه نقش كلیدی در بقای یك نهاد تجاری دارد. بنابراین در راستای برقراری یك استراتژی جدید زنجیره عرضه، رضایت مشتری و شناخت بازار عناصر حیاتی و ضروری در این عرصه هستند. تنها زمانی كه محدودیت‌های بازار شناخته شده باشند، یك واحد می‌تواند به تهیه، استخراج و توسعه استراتژی در جهت پوشش نیازهای زنجیره عرضه و در واقع مشتری نهایی اقدام كند.
با توجه به اینكه محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌كنند، لذا سیستم‌های تحویل می‌بایستی با در نظر گرفتن كلیه جوانب طراحی شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد. ولی مشكل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخ‌گویی كمتر، به صورت شدیدتری در این مناطق جلوه‌گر می‌شود. زمانی كه این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد؛ برقراری تعادل به علت ریسك كهنگی (مازاد موجودی) یا كمبود، دشوارتر نیز می‌شود. به گفته “فیشر”، تمایز قائل شدن بین محصولات پایدار كه روی قیمت رقابت می‌كنند و محصولات خاص كه بر سرعت عمل در پاسخ تأكید دارند بسیار ضروری است.
از همینرو، عرضه ناب با مفاهیم توانمند‌سازی جریان و حذف تغییرات ناخوشایند با عرضه چابك برای رفع نیاز روز افزون به پوشش تنوع و عدم اطمینان تقاضا، در راستای مقابله با مشكلات مطروحه فوق تركیب شده و رویكرد نوینی با عنوان ناب/ چابك (Leagile)را به وجود آورده‌اند كه مورد استفاده بسیاری از شركت‌های موفق جهان واقع شده است.